ناي برنامه‌ريزي در نينواي مديريت
ما را باش كه روزگار آزگاري است بر ديوار مديريت و برنامه‌ريزي يادگاري مي‌نويسيم! هر چند گاهي گمان نمي‌كني ولي خوب مي‌شود»، اما بماند كه بارها و بارها ديده‌ام گاهي نمي‌شود كه نمي‌شود كه نمي‌شود».
در دوره‌اي، تب و تاب برنامه‌ريزي آن هم از نوع راهبردي‌اش در جامعه بالا گرفت و هر مديري سواي از آمادگي و توانايي خود در بكارگيري اهرم‌هاي برنامه‌ريزي به ويژه اولويت‌بندي و نه گفتن» به برخي از ايده‌ها و طرح‌هاي ناسازگار با چشم‌انداز سازمان و نيز پذيرش اامات برنامه‌ريزي يعني تجويزها و گه‌گداري نه شنيدن» از سوي برنامه‌ريزان، خواستار تهيه و تدوين برنامه‌هاي راهبردي شد. از فراز بهتر، چه بسا از مديراني كه تب وتاب‌اش را داشتند ولي تاب برنامه‌ريزي را نداشتند. چه مي‌شود كرد؟! براي كارشناسان برنامه‌ريزي گاهي بساط عيش خودش جور مي‌شود». به هر ترتيب، در هر دستگاهي برنامه‌هاي ساخت‌يافته‌اي پديدار گرديد و دستاويزي شد براي هرآنچه مديران مي‌خواستند در سايه آن به اجرا بگذارند. به قول يكي از همان مديران: هر چه گفتم را راهبردي كنيد». بگذريم! پس برنامه‌ريزي گاهي دگر تهيه به دستور مي‌شود».
به هر حال، هر روز، از هر نهاد و سازماني و از هر رسانه‌اي شاهد آنيم كه مديران و كارشناسان به برنامه‌هاي خود براي تدبير مسائل و بهبود شرايط اشاره نموده وپ از آينده‌هاي اميدبخش جامعه دم مي‌زنند. براي نمونه، برنامه كاهش آلودگي هوا، برنامه اشتغال‌زايي، برنامه هدفمندي يارانه‌ها و برنامه كنترل بازار ميوه نوروز. حتي وقتي اقتصاد بازار بدون مداخله نهادها دارد با آرامش به كار خود ادامه مي‌دهد، مي‌بيني ناگهان براي آن هم برنامه و برنامه‌ريزي مي‌شود. يعني گه جور میشود خودِ آن بی‌مقدمه». اما پرسش اينجاست كه چرا با وجود اين همه نظام، چارچوب، روش‌شناسي و بخش‌هاي برنامه‌ريزي، اينقدر با شكست روبه‌رو شده و كمتر جهشي را در حوزه‌هاي مورد هدف برنامه‌ريزي شاهد هستيم. چرا گه با دو صد مقدمه ناجور مي‌شود»؟.
از ميان مهمترين علل گوناگون براي شكست برنامه‌ريزي در ايران مي‌توان به برنامه‌ريزي صرفاً به نيت برنامه داشتن، برنامه نوشتن و در طاقچه گذاشتن، ناديده گرفتن مفروضات و پيش‌فرض‌ها، انتخاب اهداف بي‌مسمي، ناتواني در ايجاد تغيير، كناره‌گيري افراد ذي‌صلاح، بي‌تعهدي ذي‌نفوذان به برنامه، و ناهمسويي بودجه‌ها اشاره كرد.
در مجموع، شكست برنامه‌ها در كربلاي برنامه‌ريزي» ناشي از كارزار مديران در گدار نينواي مديريت» است. و البته نشاني نينواي مديريت» را هم بدانيم بد نيست كه ناحيه‌اي است در سواد مديران كه كربلاي برنامه‌ريزي» از آن ناحيت است؛ شهري است در پايتخت مملكت آشوب واقع در كنار عجله. بله! آشوب و چندپارگي و نيز شتاب‌زدگي سياسي، نظري، سياستي، عملكردي، منفعت‌طلبي و از اين دست آشفتگي‌ها كه عرصه را بر برنامه‌ريزي تنگ كرده و نايي براي برنامه‌ريزان باقي نگذاشته است.
دلم از اين مي‌سوزد كه گر چه هر مديري براي كاميابي و پيروزي نيازمند برنامه‌ريز است، ولي در نهايت همان برنامه‌ريز است كه هم براي موفقيت خود و هم براي سرفرازي مدير بايستي از وي التماس و تقاضاي پايبندي به برنامه و وقت‌گذاري براي برنامه‌ريزي را كند؛ يعني گاهي گداي گدايي و بخت با تو يار نيست». و صد البته نتيجه هم نمي‌گيرد. از سوي ديگر، در محكمه نقد عملكرد هم همه پس از كشمكش‌هاي بسيار به اين نتيجه مي‌رسند كه چون برنامه» نداريم و برنامه‌ريزي ناتوان از تدبير امور بوده با شكست روبرو شده‌ايم.
براي نمونه، در شوراهاي اسلامي شهرها و شهرداري‌ها كه در آغاز دوره‌ي خدمت برگزيدگان مردم، اين پديده فراوان ديده مي‌شود و مي‌شنويم كه چون برنامه‌ريزي يكپارچه و فراگير، متناسب با رويكردها و رهيافت‌هاي نوين نداشته‌ايم شهر با چالش‌هاي فلان و بهمان روبرو شده و واويلا؛ و والّا و بلّا شورا و شهرداري اين كاستي را به كمك برنامه‌ريزان خبره با برنامه‌ريزي دقيق برطرف خواهد كرد. پس گاهي تمام شهر گداي تو مي‌شود». اما دوباره به‌رغم نواختن» برنامه‌ريز و نواختن» ساز برنامه‌ريزي، باز هم نمي‌شود كه نمي‌شود كه نمي‌شود» و ميانه و پايان دوره خدمت هر بار چشم باز مي‌كنيم، مي‌بينيم كه چه زود فرصت‌مان دیر میشود» و باز هم بي‌برنامگي و بي‌برنامگي.
اما واقعاً چرا ما در برنامه‌ريزي شكست مي‌خوريم؟ دليل اول، لشكر انبوه مديران در برابر شمار اندكي از برنامه‌ريزان است. در كارزاري كه هر مديري با نگاه پروژه‌محور مي‌خواهد حداكثر دريافتي و برداشت (به عبارتي غنائم) را از منابع و اولويت‌هاي برنامه (در اينجا شهر و شهرداري) داشته باشد، مجالي براي تسري راهبردها و ايجاد تمركز راهبردي باقي نمي‌ماند. در اين كارزار نابرابر، برنامه‌ريز نايي ندارد كه همنوايي ايجاد كند.
دليل دوم، انبوه طرح‌هاي روياپردازانه در برابر شمار اندك برنامه‌هاي راهبردي فرادست است. طرح‌هايي كه با يك ارتباط لغوي سست به يكي از وجوه برنامه راهبردي فرادست پيوند خورده و بهانه‌اي مي‌شود براي تركتازي مدير بخشي از سازمان در پيشنهاد مهار ناشده پروژه‌هاي نو و درخواست منابع گزافه برآوردشده براي آنها. شوربختانه، برنامه‌ريزان هم در سايه نبود داده‌ها و آمار و اطلاعات مناسب، توان ايستادگي در برابر سيل اين طرح‌ها و پروژه‌هاي غافلگيرانه مرتبط را ندارند. طرح‌هايي كه خارج از روال و فرآيند پيش‌بيني‌شده براي برنامه‌ريزي فراگير، به صورت ناگهاني ظهور كرده و آني تأييد مراجع و محافل مختلف را گرفته و در فهرست طرح‌هاي اولويت‌دار قرار مي‌گيرند. نظير طرح كاهش آسيب‌هاي اجتماعي، طرح كارآفريني، طرح توسعه انرژي‌هاي پاك، طرح چرخش مصنوعي آب و ده‌ها طرح ديگر.
دليل سوم، انبوه مسئوليت‌پذيري نامرتبط در برابر مسئوليت‌هاي اصلي و ذاتي سازمان است. زماني كه مديران و رهبران مجموعه، در ميانه برنامه‌هاي راهبردي و عملياتي، بيش از رسالت‌‌ها و مأموريت‌هاي اصلي و ذاتي سازمان، وظايف و كارهاي غيرمرتبط را تعهد كرده و منابع خود را صرف آنها مي‌كنند، برنامه‌ريزي راهبردي نمي‌تواند نقشه راه و سكان تحول‌آفريني را در دست داشته باشد و سازمان را به سرمنزل مقصود برساند.
دليل چهارم، انبوه دستگاه‌هاي مسئوليت‌ناپذير در برابر چند سازمان مسئوليت‌پذير است. به هر جهت، سازمان (در اينجا مثلاً شهرداري) مسئوليت‌هاي اصلي و غيراصلي خود را دستور كار قرار داده و مي‌خواهد تأثيرگذار و اثربخش باشد، ولي ديگر نهادهاي ذيربط و ذي‌نفوذ هيچگونه، برنامه راهبردي براي هماهنگي، همراهي و همكاري با سازمان پيشگام ما ندارند و نخواهند داشت. براي نمونه، در طرح بازآفريني بافت‌هاي فرسوده شهري، شهرداري‌ها داراي سازماندهي و برنامه‌ريزي بلندمدتي در اين خصوص هستند، ولي آيا بانك‌ها، وزارت‌خانه‌ها، استانداري‌ها، شركتهاي مادرتخصصي، شركتهاي سرمايه‌گذار و نهادهاي مدني و غيره براي اين طرح فوريِ مهمِ اولويت‌دار برنامه راهبردي و عملياتي مشخصي دارند؟
بهروز نصرآزاداني
ناي برنامه‌ريزي در نينواي مديريت
ما را باش كه روزگار آزگاري است بر ديوار مديريت و برنامه‌ريزي يادگاري مي‌نويسيم! هر چند گاهي گمان نمي‌كني ولي خوب مي‌شود»، اما بماند كه بارها و بارها ديده‌ام گاهي نمي‌شود كه نمي‌شود كه نمي‌شود».
در دوره‌اي، تب و تاب برنامه‌ريزي آن هم از نوع راهبردي‌اش در جامعه بالا گرفت و هر مديري سواي از آمادگي و توانايي خود در بكارگيري اهرم‌هاي برنامه‌ريزي به ويژه اولويت‌بندي و نه گفتن» به برخي از ايده‌ها و طرح‌هاي ناسازگار با چشم‌انداز سازمان و نيز پذيرش اامات برنامه‌ريزي يعني تجويزها و گه‌گداري نه شنيدن» از سوي برنامه‌ريزان، خواستار تهيه و تدوين برنامه‌هاي راهبردي شد. از فراز بهتر، چه بسا از مديراني كه تب وتاب‌اش را داشتند ولي تاب برنامه‌ريزي را نداشتند. چه مي‌شود كرد؟! براي كارشناسان برنامه‌ريزي گاهي بساط عيش خودش جور مي‌شود». به هر ترتيب، در هر دستگاهي برنامه‌هاي ساخت‌يافته‌اي پديدار گرديد و دستاويزي شد براي هرآنچه مديران مي‌خواستند در سايه آن به اجرا بگذارند. به قول يكي از همان مديران: هر چه گفتم را راهبردي كنيد». بگذريم! پس برنامه‌ريزي گاهي دگر تهيه به دستور مي‌شود».
به هر حال، هر روز، از هر نهاد و سازماني و از هر رسانه‌اي شاهد آنيم كه مديران و كارشناسان به برنامه‌هاي خود براي تدبير مسائل و بهبود شرايط اشاره نموده وپ از آينده‌هاي اميدبخش جامعه دم مي‌زنند. براي نمونه، برنامه كاهش آلودگي هوا، برنامه اشتغال‌زايي، برنامه هدفمندي يارانه‌ها و برنامه كنترل بازار ميوه نوروز. حتي وقتي اقتصاد بازار بدون مداخله نهادها دارد با آرامش به كار خود ادامه مي‌دهد، مي‌بيني ناگهان براي آن هم برنامه و برنامه‌ريزي مي‌شود. يعني گه جور میشود خودِ آن بی‌مقدمه». اما پرسش اينجاست كه چرا با وجود اين همه نظام، چارچوب، روش‌شناسي و بخش‌هاي برنامه‌ريزي، اينقدر با شكست روبه‌رو شده و كمتر جهشي را در حوزه‌هاي مورد هدف برنامه‌ريزي شاهد هستيم. چرا گه با دو صد مقدمه ناجور مي‌شود»؟.
از ميان مهمترين علل گوناگون براي شكست برنامه‌ريزي در ايران مي‌توان به برنامه‌ريزي صرفاً به نيت برنامه داشتن، برنامه نوشتن و در طاقچه گذاشتن، ناديده گرفتن مفروضات و پيش‌فرض‌ها، انتخاب اهداف بي‌مسمي، ناتواني در ايجاد تغيير، كناره‌گيري افراد ذي‌صلاح، بي‌تعهدي ذي‌نفوذان به برنامه، و ناهمسويي بودجه‌ها اشاره كرد.
در مجموع، شكست برنامه‌ها در كربلاي برنامه‌ريزي» ناشي از كارزار مديران در گدار نينواي مديريت» است. و البته نشاني نينواي مديريت» را هم بدانيم بد نيست كه ناحيه‌اي است در سواد مديران كه كربلاي برنامه‌ريزي» از آن ناحيت است؛ شهري است در پايتخت مملكت آشوب واقع در كنار عجله. بله! آشوب و چندپارگي و نيز شتاب‌زدگي سياسي، نظري، سياستي، عملكردي، منفعت‌طلبي و از اين دست آشفتگي‌ها كه عرصه را بر برنامه‌ريزي تنگ كرده و نايي براي برنامه‌ريزان باقي نگذاشته است.
دلم از اين مي‌سوزد كه گر چه هر مديري براي كاميابي و پيروزي نيازمند برنامه‌ريز است، ولي در نهايت همان برنامه‌ريز است كه هم براي موفقيت خود و هم براي سرفرازي مدير بايستي از وي التماس و تقاضاي پايبندي به برنامه و وقت‌گذاري براي برنامه‌ريزي را كند؛ يعني گاهي گداي گدايي و بخت با تو يار نيست». و صد البته نتيجه هم نمي‌گيرد. از سوي ديگر، در محكمه نقد عملكرد هم همه پس از كشمكش‌هاي بسيار به اين نتيجه مي‌رسند كه چون برنامه» نداريم و برنامه‌ريزي ناتوان از تدبير امور بوده با شكست روبرو شده‌ايم.
براي نمونه، در شوراهاي اسلامي شهرها و شهرداري‌ها كه در آغاز دوره‌ي خدمت برگزيدگان مردم، اين پديده فراوان ديده مي‌شود و مي‌شنويم كه چون برنامه‌ريزي يكپارچه و فراگير، متناسب با رويكردها و رهيافت‌هاي نوين نداشته‌ايم شهر با چالش‌هاي فلان و بهمان روبرو شده و واويلا؛ و والّا و بلّا شورا و شهرداري اين كاستي را به كمك برنامه‌ريزان خبره با برنامه‌ريزي دقيق برطرف خواهد كرد. پس گاهي تمام شهر گداي تو مي‌شود». اما دوباره به‌رغم نواختن» برنامه‌ريز و نواختن» ساز برنامه‌ريزي، باز هم نمي‌شود كه نمي‌شود كه نمي‌شود» و ميانه و پايان دوره خدمت هر بار چشم باز مي‌كنيم، مي‌بينيم كه چه زود فرصت‌مان دیر میشود» و باز هم بي‌برنامگي و بي‌برنامگي.
اما واقعاً چرا ما در برنامه‌ريزي شكست مي‌خوريم؟ دليل اول، لشكر انبوه مديران در برابر شمار اندكي از برنامه‌ريزان است. در كارزاري كه هر مديري با نگاه پروژه‌محور مي‌خواهد حداكثر دريافتي و برداشت (به عبارتي غنائم) را از منابع و اولويت‌هاي برنامه (در اينجا شهر و شهرداري) داشته باشد، مجالي براي تسري راهبردها و ايجاد تمركز راهبردي باقي نمي‌ماند. در اين كارزار نابرابر، برنامه‌ريز نايي ندارد كه همنوايي ايجاد كند.
دليل دوم، انبوه طرح‌هاي روياپردازانه در برابر شمار اندك برنامه‌هاي راهبردي فرادست است. طرح‌هايي كه با يك ارتباط لغوي سست به يكي از وجوه برنامه راهبردي فرادست پيوند خورده و بهانه‌اي مي‌شود براي تركتازي مدير بخشي از سازمان در پيشنهاد مهار ناشده پروژه‌هاي نو و درخواست منابع گزافه برآوردشده براي آنها. شوربختانه، برنامه‌ريزان هم در سايه نبود داده‌ها و آمار و اطلاعات مناسب، توان ايستادگي در برابر سيل اين طرح‌ها و پروژه‌هاي غافلگيرانه مرتبط را ندارند. طرح‌هايي كه خارج از روال و فرآيند پيش‌بيني‌شده براي برنامه‌ريزي فراگير، به صورت ناگهاني ظهور كرده و آني تأييد مراجع و محافل مختلف را گرفته و در فهرست طرح‌هاي اولويت‌دار قرار مي‌گيرند. نظير طرح كاهش آسيب‌هاي اجتماعي، طرح كارآفريني، طرح توسعه انرژي‌هاي پاك، طرح چرخش مصنوعي آب و ده‌ها طرح ديگر.
دليل سوم، انبوه مسئوليت‌پذيري نامرتبط در برابر مسئوليت‌هاي اصلي و ذاتي سازمان است. زماني كه مديران و رهبران مجموعه، در ميانه برنامه‌هاي راهبردي و عملياتي، بيش از رسالت‌‌ها و مأموريت‌هاي اصلي و ذاتي سازمان، وظايف و كارهاي غيرمرتبط را تعهد كرده و منابع خود را صرف آنها مي‌كنند، برنامه‌ريزي راهبردي نمي‌تواند نقشه راه و سكان تحول‌آفريني را در دست داشته باشد و سازمان را به سرمنزل مقصود برساند.
دليل چهارم، انبوه دستگاه‌هاي مسئوليت‌ناپذير در برابر چند سازمان مسئوليت‌پذير است. به هر جهت، سازمان (در اينجا مثلاً شهرداري) مسئوليت‌هاي اصلي و غيراصلي خود را دستور كار قرار داده و مي‌خواهد تأثيرگذار و اثربخش باشد، ولي ديگر نهادهاي ذيربط و ذي‌نفوذ هيچگونه، برنامه راهبردي براي هماهنگي، همراهي و همكاري با سازمان پيشگام ما ندارند و نخواهند داشت. براي نمونه، در طرح بازآفريني بافت‌هاي فرسوده شهري، شهرداري‌ها داراي سازماندهي و برنامه‌ريزي بلندمدتي در اين خصوص هستند، ولي آيا بانك‌ها، وزارت‌خانه‌ها، استانداري‌ها، شركتهاي مادرتخصصي، شركتهاي سرمايه‌گذار و نهادهاي مدني و غيره براي اين طرح فوريِ مهمِ اولويت‌دار برنامه راهبردي و عملياتي مشخصي دارند؟
بهروز نصرآزاداني
درباره این سایت